Intersport-Interview: „B-Lagen werden attraktiver“

Eine Lage für sein Geschäft auszuwählen, ist eine strategische Entscheidung, die wohlüberlegt sein will. spomo hat sich mit Thomas Römer, Bereichsleiter Mitgliederbetreuung der Verbundgruppe Intersport, über erfolgreiche Standortwahl, die Konkurrenz des Handels und den Immobilienmarkt unterhalten

Es gibt kaum noch mittelständische Sportfachhändler in Großstädten. Was ist der Grund?
Wir sollten diese Aussage zuerst relativieren. Sie beziehen sich sicher auf die 1A-Lagen in den Innenstädten ab 250.000 Einwohner. Ich stimme Ihnen zu, dass hier unsere Mitgliedsunternehmen Probleme haben, die Flächenproduktivitäten mit unserer notwendigen Sortimentsbreite zu erwirtschaften. Mieten und sonstige Kosten an den Top-Standorten müssen ja bedient werden. Unsere Händler sind aber schon an sehr vielen Standorten in den Metropolen vertreten. Allein in den zehn größten Städten in Deutschland betreiben unsere Mitglieder 58 Geschäfte. Darüber ­hinaus arbeiten wir ständig daran die ­Flächenproduktivität zu erhöhen. Category Management, NoS und das neue CI-Konzept mit der Positionierung von Erlebniswelten zur Erhöhung des durchschnittlichen Bons pro Kunde helfen da bereits weiter.

Wer sind die Hauptkonkurrenten um ­attraktive Ladenflächen?
Der Wettbewerb um die besten Lagen ist sehr intensiv. Konkurrenten sind Telekommunikationsanbieter, vertikale Textiliten oder auch Schuhhändler. Nicht zu vergessen die Lieferanten mit ihren Markenstores. Doch vor allem neue internationale Konzepte wie Hollister, Primark oder auch TK Max treiben die Mieten hoch. Sie erkaufen sich den Markteinstieg in Deutschland teilweise ­teuer. Die Intersport-Zentrale, insbesondere die Mitgliederbetreuung, ist hier ein wichtiger Mittler für unsere Mitglieder, um bei den Investoren und Centerbetreibern überhaupt ins Gespräch zu kommen. Unsere starke Marke Intersport hilft dabei natürlich sehr.

Wird die Lage in den Ballungszentren und 1A-Lagen auch künftig so umkämpft sein?
Die Top-Standorte in Deutschland werden auch weiterhin von klassischen Sportfachgeschäften nur schwierig zu besetzen sein. Ursache ist, dass die Immobilienpreise und damit die Ladenmieten in teilweise Schwindel erregenden Höhen sind. Preistreiber werden auch künftig die bereits erwähnten internationalen Ketten sein. Wir werden aber weiterhin an unseren Geschäftskonzepten feilen, um den Mitgliedern zu ermöglichen, gute ­Lagen anmieten zu können.

Wie hat sich der Markt für Einzelhandelsimmobilien generell entwickelt?
Deutschland ist derzeit wieder ein interessanter, da vor allem sicherer Hafen, um in Immobilien zu investieren. Dies liegt auch an der Krise in den südeuropäischen und asiatischen Märkten. Die Entwickler und Fonds haben festgestellt, dass die Renditen zwar bei uns eventuell nicht so hoch sind, die Mieten aber jeden Monat zuverlässig bezahlt ­werden.

Prinzipiell kann man die Lagen Innenstadt, Center, und Grüne Wiese unterscheiden. Wie stellt sich die Situation für den Sportfachhandel an diesen Standorten dar?
Die Bewegung zurück in die Innenstädte findet an vielen Standorten statt. Außerdem haben staatliche Restriktionen für das Ansiedeln von Centern und großflächigen Einzelhandelsanbietern vor den Toren der Städte zugenommen. Trotzdem sind derzeit gerade Fachmarktzentren äußerst lukrative Investitionsprojekte. Viele Fonds und Besitzer großer Immobilienvermögen investieren gerade in die Fachmarktzentren auf der Grünen Wiese

Wie sieht Ihre Prognose für die unterschiedlichen Lagen aus?
Die Mieten in den 1A-Lagen werden weiter steigen, interessante B-Lagen gewinnen aber dadurch wieder an Attraktivität. Sie sind gerade für den Sporthandel sehr wichtig. Aufgrund unserer teilweise sperrigen, kofferraumaffinen Sortimente haben aber auch Standorte in guten Gewerbegebieten hohe Bedeutung. Unser Profimarkt-Konzept bietet dort interessante Perspektiven. Auch das ­Intersport-Adventure-Format bewährt sich auf größerer Fläche ebenfalls in Fachmarktlagen.

Wie viele Anfragen rund um Standort­themen bekommen Sie?
In unserer Verbundgruppe ist viel in Bewegung, die Mitglieder sind sehr investitionsfreudig. Außerdem sind unsere Angebote so ausgefeilt, dass der Filialisierungsgrad unserer Händler deutlich gestiegen ist. In unserer Abteilung Ladenbau und Merchandising wickeln wir pro Jahr zwischen 80 und 120 Projekte ab. Dies entspricht einer Investition unserer Mitglieder ohne Hochbau von rund 25 bis 30 Millionen Euro. Ein Impuls hierbei ist auch unser überarbeitetes CI/CD-Konzept, das auf positive Resonanz stößt.

Die Standortwahl ist eine strategische Entscheidung. Gründe sind Umzug, Neugründung, Übernahme und Filialisierung. Welches Motiv überwiegt bei Ihren Mitgliedern?
In unserem Geschäftsjahr 2010/11 haben wir uns mit zwölf Übernahmen, 15 Existenzgründungen, 36 neuen Filialen und acht Umzügen beschäftigt.

Wie läuft eine Standortplanung mit Hilfe der Zentrale konkret ab?
Wenn ein Mitglied bei uns anfragt, stellen wir ihm einen Standortsuchbogen zur Verfügung. Diesen kann er mit Hilfe des zuständigen Regionalleiters oder unserer Abteilung Standortentwicklung ausfüllen. Mit diesem Anforderungskatalog begeben sich die Mitarbeiter der Zentrale dann auf die Suche.

Was ist der nächste Schritt?
Danach besichtigt der Standortentwickler oder Regionalleiter eine Lage, die wir als interessant identifiziert haben. Idealerweise ist das Mitglied beim Vor-Ort-Termin mit dabei. Im Anschluss daran erstellen wir einen Standortbewertungsbogen.

Was umfasst der Bewertungsbogen?
Der Bogen klassifiziert alle wichtigen Makro- und Mikrofaktoren des Standorts. Beginnend mit der Lage des Objekts, über die Ladenflächen oder die Verkehrsführung bis hin zu den Besonderheiten des Geschäfts

Und der ist dann Grundlage der Standortanalyse?
Exakt. Danach werden wir konkret und schauen uns die relevanten Daten für die Lage an. Die Standortentwickler identifizieren das Marktpotenzial und den möglichen Umsatz. Außerdem führen unsere Spezialisten eine klassische SWOT-Analyse durch. SWOT steht für „strengths, weaknesses, opportunities und threats“. Auf gut Deutsch also Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken des Ladenlokals.

Danach können Sie dem Händler einen ­Ratschlag geben? 
Ja, nach diesem Prozess sprechen wir eine Handlungsempfehlung für das Mitglied aus. Unsere Spezialisten gehen das Ergebnis der Analyse mit ihm durch und diskutieren Handlungsoptionen. Doch damit endet unsere Hilfestellung noch nicht. Wenn der Händler wünscht, berät ihn die Zentrale bei der betriebswirtschaftlichen Planung. Unsere Mitarbeiter stehen auch bei der Bauanfrage oder den Mietvertragsverhandlungen zur Seite. Schlussendlich helfen unsere Ladenbauer und Merchandiser dabei, ein Ladenbaukonzept zu entwickeln. Bei größeren Projekten ziehen wir noch einen assoziierten Unternehmensberater zu Beurteilung und Erstellung eines bankfähigen Berichtes hinzu.

In diesem Prozess nutzen Sie die Möglichkeiten der modernen EDV.
Wir setzen ein so genanntes Geographisches Informationssystem ein, abgekürzt GIS. In diesem GIS werden digitale Karten mit raumbezogenen Daten kombiniert (siehe Abb. 1). Unsere Fachleute analysieren komplexe räumliche Zusammenhänge, indem sie die GIS-Ergebnisse kartographisch aufbereiten. Dadurch werden Abhängigkeiten sichtbar, die Tabellen nicht zu entnehmen sind. 

Können Sie ein konkretes Beispiel nennen?
Unsere Betreuer können etwa ein Einzugsgebiet für einen Standort eingrenzen, indem sie die Pkw-Fahrzeiten dorthin ermitteln. Außerdem lassen sich Kaufkraftströme visualisieren (siehe Abb. 2). Für diese Analyse nutzen wir umfangreiche Informationen. Eine unserer Quellen ist die interne Sporthändler­datenbank, die größte Deutschlands.

Welche Anforderungen müssen Verkaufsflächen für Sportartikel unbedingt erfüllen?
In der Innenstadt sollte das Ladenlokal mindestens 400 bis 500 Quadratmeter groß sein, in einem Center sind 800 Quadratmeter das Minimum, für das Fachmarktkonzept sind 800 bis 1.000 Quadratmeter die Untergrenze. Und die Fläche sollte möglichst eingeschossig sein.

Vielen Dank für das Gespräch.

Die Fragen stellte Andreas Stowasser.